¿Como puedo añadir valor a mis equipos IT? Creando una gestión por competencias

En mi opinión, el mayor activo de una compañía reside en las personas que la conforman. Por muy buena metodología que dispongan, por muy buenos procesos establecidos, o aunque se generen productos o se ofrezcan servicios excelentes, el mayor capital de una empresa es el humano.

Sin duda uno de los mayores errores que se pueden cometer dentro del mundo IT, es realizar una mala gestión de las competencias de las personas que componen en una organización. Si no somos capaces de detectar cuales son las habilidades técnicas y sociales de cada persona, será prácticamente imposible que podamos componer equipos que retornen un alto rendimiento a la organización.

Para lograr un equipo que obtenga una sinergia, es necesario no solo valorar conceptos como la experiencia y las capacidades tecnológicas. Ahí que ahondar en las características humanas de cada persona, principalmente para que se sienta feliz y motivada en su carrera profesional. Es lógico pensar que si establecemos un estudio amplio a las necesidades de cada iniciativa de negocio, reservemos un espacio para estudiar qué personas son las que mejor se ajustan para desarrollar esta idea.

Insisto, en muchas ocasiones nos centramos en asociar los requerimientos de un proyecto y las personas apropiadas en base a la capacidad tecnológica. En mi opinión, si bien es un factor muy importante, debemos también balancear los equipos de manera que aseguremos que se añaden competencias y habilidades humanas imprescindibles.

En este post vamos a tratar de analizar cuáles son las principales competencias que debemos de estudiar a la hora de establecer un equipo IT que pueda ofrecer un alto rendimiento a una organización.

¿Cómo puedo definir las competencias?

Tener el conocimiento no es lo único necesario para alcanzar el desempeño efectivo de un proyecto. Hay una serie de habilidades personales que en momentos determinados pueden ayudar, de forma decisiva, al desempeño del grupo. Nuestro objetivo es comprender y entender las necesidades del grupo y actuar en consecuencia. Hay que tener muy claro que trabajamos con personas, y por ende con emociones.

En primer lugar, es muy efectivo definir un catalogo de competencias necesarias para que un equipo al completo pueda desarrollar el proyecto.  Poder catalogar este tipo de habilidades, así como aprender a gestionarlas de manera efectiva, provoca una mejora significativa en dos aspectos fundamentales: la felicidad del grupo y la eficacia de los componentes del equipo.

En mi opinión, un equipo de trabajo debe de considerar su capacidad en los siguientes aspectos fundamentales:

  • Capacidad Estratégica: Es importante que los equipos dispongan de personas que puedan ofrecer visiones holísticas tanto de organización sobre la que se desarrolla el proyecto, como del modelo de negocio a resolver.
  • Capacidad Analítica y Síntesis: Se antoja fundamental que existan perfiles que puedan tomar decisiones asumiendo los riesgos controlados que se establecen sobre las mismas. Mantener una buena capacidad analítica que nos permita definir que es necesario a corto, medio o largo plazo es fundamental para asegurar los resultados del proyecto. Además poder realizar síntesis de las soluciones permitirá que estas sean, en gran medida, simples y efectivas
  • Capacidad tecnológica: Para trabajar en un proyecto de carácter técnico como los relacionados con el TI, es importante disponer de un buen bagaje técnico. Dentro del mismo, probablemente sea recomendable establecer las necesidades tecnológicas del proyecto y establecer una clasificación de las capacidades de cada persona que pueda componer el equipo
  • Capacidad de Comunicación: Ser buenos oradores facilita la comprensión de los objetivos del proyecto. Hablar el mismo idioma que las personas que establecen la necesidad que fundamenta el proyecto, es fundamental para el aseguramiento del cumplimiento de los mismos.
  • Capacidad para trabajar en equipo: Cuando se realizan trabajos que necesitan de espacios colaborativos y de habilidades específicas para la comunicación. Es fundamental que exista espíritu crítico para aceptar las consideraciones externas, que seamos buenos comunicadores de nuestras necesidades y buenos intérpretes de los requerimientos externos. Asumir los errores del grupo sin individualizar los mismos. Es necesario que exista una especial sensibilidad en generar confianza y complicidad.
  • Capacidad de Liderazgo: Hay situaciones de un proyecto que nos empujan a investigar soluciones y propuestas sobre las que no tenemos mucha información inicialmente. Hay personas que entienden los retos como oportunidad para aplicar mejoras. Es necesario contar con personas que puedan desarrollar actividades de forma muy independiente sin la supervisión o guía de otros compañeros y que puedan sentirse cómodos en este tipo de trabajos.
  • Capacidad Crítica: En determinados entornos poco estandarizados, es frecuente que se cometan errores. Se antoja fundamental disponer de equipos que asuman los errores como una fuente de conocimiento que les permita adoptar mejoras futuras. Ser constructivos en el error es fundamental para lograr el objetivo inicial.
  • Capacidad de Gestión: Cuando se manejan situaciones que provoquen gestiones agiles o por el contrario metódicas, provocan necesidades específicas en las personas que deben de llevarlas a cabo.

¿Cómo montar un equipo competente?

En primer lugar debemos de aprender a valorar objetivamente las capacidades profesionales de cada miembro potencial de un equipo. En ocasiones, nuestras propias relaciones humanas de confianza provocan que podamos caer en errores de valoración. Ser objetivo nos será útil, por lo tanto debemos de combatir una posible subjetividad involucrando a todos los miembros del equipo en las valoraciones.

En primer lugar, debemos de estudiar con conciencia el reto al que nos enfrentamos. Debemos de tener muy claro las habilidades y capacidades que son necesarias para poder alcanzar los objetivos del proyecto. Esto no es fácil. Partiremos en muchas ocasiones con muy poca información de las necesidades reales del proyecto, de los clientes que lo impulsan, de nuestro propio equipo de trabajo o de la capacidad de respuesta de nuestra empresa. Hay que ser positivos y plantear un escenario que sea plausible a todas las partes. De hecho, puede ser el camino para lograr una mayor implicación de todas ellas.

Hay que lograr una visión holística de las necesidades del proyecto: obteniendo tanto las necesidades de tipo tecnológico como las habilidades humanas necesarias para el proyecto. A partir de hoy podremos diseñar una categoría de roles necesarios para poder llevar adelante la iniciativa.

Lo ideal es establecer una serie de competencias clave para poder desempeñar con solvencia el rol establecido para el proyecto. Estas competencias son las mínimas que debería de cumplir cualquier miembro del equipo para desempeñar el rol. Cada competencia debe de tener una descripción claro de lo que se entiende por la misma y descripciones del valor añadido que supone para la ejecución de un proyecto.

Además, definir las competencias deseadas como aquellas que influyen de manera diferencial en el desempeño de un rol. Si bien, no son exigibles porque podrían poner en dificultades a los procesos de selección, son ideales para llegar a la excelencia durante el desempeño de las actividades. Una vez se han establecido las necesidades reales a cubrir por el equipo, lo lógico es establecer la capacidad real del equipo. Posteriormente, sería bueno definir una  serie de valores asociados a grados de conocimiento. Estos valores serán la frontera de lo que se desea por cada competencia

Lo ideal establecer un mecanismo que nos permita involucrar a todos los miembros del equipo para poder elaborar una tabla de capacidad. Es indispensable la honestidad y objetividad en esta valoración. Es importante que se activen mecanismos que permitan realizar valoraciones en modelo 360 º. Es decir, que participen superiores, personal al cargo, personas con responsabilidades similares, de manera que pueda establecerse una visión global de las competencias técnicas y sociales de cada persona dentro de la organización.

Con un primer esfuerzo inicial importante y con una valoración compleja, la lógica nos empuja a pensar que dispondremos de una “base de datos” de las competencias profesionales de las que disponemos. A partir de aquí, por cada proyecto, podremos asociar las personas indicadas en función de las características de cada proyecto. De manera que cada necesidad establecida dentro del proyecto pueda verse respondida por capacidades profesionales y sociales dentro del equipo.

A continuación vamos a ofrecer un breve proceso que permite la elaboración de un sistema de gestión de competencias de la organización que permita crear equipos competentes para la ejecución de proyectos específicos.

¿Cómo mejorar el equipo?

Cuando se realiza un estudio exhaustivo de la capacidad de los miembros de una organización, tenemos como objetivo fundamental poder detectar deficiencias que necesitamos cubrir en base a acciones específicas que permitan mejorar la capacidad del grupo.

A la hora de estudiar como planificar y realizar estas acciones específicas debemos de considerar una serie de aspectos fundamentales:

  • Las personas necesitamos comprender de forma clara que se espera de nosotros y cómo podemos alcanzar este objetivo. Hay que ser inteligentes y no solo establecer los objetivos de una forma unidireccional. Es fundamental escuchar los deseos de cada persona, y en la medida de las posibilidades, establecer una propuesta de carrera específica que permita mejorar a la organización y que colme las expectativas de cada miembro de la misma.
  • Es fundamental retribuir los esfuerzos. Cuando una persona alcanza objetivos y amplia sus capacidades profesionales debe de sentirse valorada. Cada miembro que alcanza estos objetivos, lo hará probablemente con esfuerzo y dedicación. Es importante que vean este esfuerzo recompensado desde la organización, creando una relación simbiótica entre esfuerzo y beneficio.
  • Hay que diferenciar que competencias queremos mejorar. Es importante tener claro que aptitudes tecnológicas seguirán un modelo de formación centrado en la obtención del conocimiento. Las habilidades humanas son más difíciles de alcanzar. Necesitan una mejora basada en la comprensión y la reflexión. La persona ha de entender que esa mejora es necesaria para incrementar su eficiencia y permitirle realizar mejor su trabajo.
  • Permitir que cada acción formativa pueda medir sus resultados. Tendremos que ajustar planes formativos y es fundamental que conozcamos el grado de éxito de las actuaciones que se desempeñen dentro de la organización. En ocasiones, algunas iniciativas no serán lo exitosas que se esperaban inicialmente. Es por ello necesario que establezcamos un modelo transparente que permita clasificar su grado de eficacia, para poder realizar mejoras cuando sea necesario.
  • Definir planes de carrera y de retribución que se ajusten a la realidad tanto empresarial como a la de la capacidad de los miembros de la organización. Todos deseamos ser Presidentes Ejecutivos pero en la mayoría de las ocasiones no será posible. Es fundamental que se ajusten las expectativas y que se defina de forma clara que expectativas se mantienen sobre la carrera de cada miembro de la organización

¿Existe un proceso que permita generar equipos competentes?

Para ello, vamos a tomar como posibles eventos disparadores tres situaciones iníciales:

  • Que se quiera generar una base histórica de conocimiento y capacidad de la organización.
  • Que se quiera generar una actualización del conocimiento
  • Que se quiera asignar un equipo a un proyecto.

La primera vez que se ejecute este proceso permitirá, al departamento que gestiona al personal, establecer la base de conocimiento necesaria para poder establecer la capacidad y competencias de los miembros de la organización. Es probable, que en determinadas situaciones o de forma periódica se actualice esta base de conocimiento.  Además, la principal función será de dotar de equipos competentes, por lo tanto los gestores de proyectos podrían solicitar la conformación de un equipo específico que se adapte a las particularidades del proyecto. Para ello, deberían de adjuntar una descripción de las condiciones asociadas al proyecto: Riesgo, clientes, tecnología, etc… que permita al departamento establecer un análisis y una clasificación de competencias ideales y necesarias para cada perfil del proyecto. A continuación presentamos el proceso asociado:

equipos

¿Qué logramos gestionando las competencias?

Cuando pensamos en los beneficios que se obtienen al aplicar una política basada en la gestión de competencias, debemos de hacer una clara diferencia entre los obtenidos por la organización y los obtenidos por el empleado. En el siguiente gráfico observamos la cascada de beneficios que puede producirse si se implementa una buena gestión por competencias.

gescom

  • Lo primero que se va a conseguir es un proceso que permita valorar objetivamente a todas las personas que componen una organización. La evaluación del desempeño se realiza sobre la base de los objetivos medibles y cuantificables con posibilidad de observación directa. Esto se traduce en una oportunidad para poder conocer cómo puede incrementarse la aportación de cada persona a la organización. Además nos permitirá establecer una estrategia que aumente la adaptabilidad y capacidad para anticiparse a necesidades y cambios que puedan producirse.
  • El identificar puntos débiles nos permite incrementar las actividades formativas que sean necesarias para disponer de una plantilla mas formada, polivalente y motivada. Se simplifica la gestión de las personas y se definen planes específicos que permitan a los trabajadores desarrollar un crecimiento profesional sostenido. Se generan y se manejan expectativas alcanzables que influyen positivamente en el desempeño
  • Saber que tenemos limitaciones nos impulsa a mejorar. Adquirimos conciencia de que para lograr resultados, tendremos que asumir esfuerzos específicos que nos ayuden a capacitarnos en nuevas tareas. Existe un proceso de concienciación de los equipos a que asuman la corresponsabilidad de su propio desarrollo. La responsabilidad de la formación, en parte, es de los trabajadores. Tornándose un proceso de ganar-ganar (tanto empresa, como trabajador), desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas. Además, podremos tener objetivos plausibles de alcanzar puestos determinados en la organización, en base a unos objetivos definidos.
  • Se podrá mejorar  la distribución y agrupación óptima de las aportaciones necesarias para cubrir las actividades clave de la organización. Esto empujará a una mejor distribución de los costes laborales e impulsará a la promoción interna de las personas que alcancen competencias ideales para determinadas posiciones dentro de la organización.
  • Sin duda, una mejora del uso de los recursos será directamente proporcional a la calidad de los trabajos. Esto favorece una búsqueda de la excelencia operacional y poder dedicar recursos para obtener la ventaja competitiva.
  • La mejora de las soluciones provoca que se produzcan muchos menos errores y que el alcance funcional de los desarrollos sea casi completo. Esto incide en la capacidad del equipo en responder a mayores retos, incluso en un menor tiempo de ejecución. Lo que incrementa el grado de satisfacción tanto del cliente, como de la empresa y fundamentalmente de los propios trabajadores.
  • Menos errores, optimización de recursos, mejor calidad de las soluciones, reducción de tiempo…..solo conlleva una reducción sistemática de los costes asociados a al desarrollo de los proyectos. Con la mejor distribución de las competencias se reducen las necesidades de contratación externa y por tanto los gastos derivados de la subcontratación.
  • Finalmente logramos un cambio en la cultura de la organización. Se asocia a las personas como un activo valioso y fundamental para el desempeño de las actividades de una organización. Se las ayuda a crecer de forma estable y sostenida, ayudando a balancear sus expectativas con las necesidades de la organización. Se genera una cultura y liderazgo basado en la sinergia de los miembros de los equipos.

One Response to ¿Como puedo añadir valor a mis equipos IT? Creando una gestión por competencias

  1. Muy conseguido este Post Luis. Ahora si veo claro a donde querías enfocar. Si pudiera añadir algo destacaría la parte práctica de como llevar a cabo la gestión de competencias. A grandes rangos es un tú a tú entre empleado y empleador donde:
    - El empleado gracias al diccionario de competencias se prepara la entrevista de desempeño y se puntúa del 1 al 4 las habilidades que exige su actual puesto.
    - El día de la entrevista, empleado y empleador, se reúnen sin interrupciones y siguen el siguiente procedimiento:
    • Para cada una de las competencias, el empleado encuadra su trabajo en un nivel(de 0 a 4) y el empleador comenta el nivel que le asignaría.
    • Si ha concordancia se pasa a la siguiente competencia. Se puede hacer alguna observación al respecto.
    • Pero si no, aquí empieza la negociación y aprendizaje y es donde el empleado razona por qué se ha autoasignado ese nivel y no uno inferior o superior. Por otro lado el empleador expone el por qué le asignó ese grado al empleado. Se pueden poner ejemplos que justifiquen la elección. Llegan a un acuerdo y en este punto está la esencia
    de la entrevista de desempeño, pues para negociar los niveles hay un diálogo abierto entre ambas partes.
    • Una vez finalizada la entrevista, las dos personas registran cada competencia y nivel y se hace incidencia en lo que hay que mejorar para la entrevista del año que viene. Al año siguiente, se realiza el mismo procedimiento pero teniendo en cuenta el cuestionario anterior y determinar si se ha avanzado o retrocedido.

    Finalmente, el trabajador consigue una imagen muy cercana a lo que la empresa desea de él y la orientación necesaria para conseguirlo y por otro lado la empresa consigue saber hasta donde llega un determinado empleado, cuales son sus metas, inquietudes y como motivarlo.

    Mi experiencia al respecto es muy positiva, y estuve realizando los dos roles(empleado y empleador).

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